一段SAP产品及实施的血泪史

作者:长风
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眼看2016年国庆假日来临了,作为我一名零售行业IT部门的负责人却没能憧憬下愉悦的国庆假期,因为一段惨痛的SAP项目失败的教训记忆犹新。

今天和大家谈谈这段,也让大家看看世界500强的SAP只顾卖他们所谓的牛X的产品,对于是否上线、用户体验乃至失败后没能一丝关注及有效措施。也是我们企业在选择产品的时候严谨,做好一切可能及应急吧,否则失败了没能给我们买单,损失的只是我们企业、我们的客户。

项目得从2014.7月上海sap合作发布会开始:公司启动SAP超体项目,届在部署实施SAP hybris全渠道业务平台以及基于SAP HANA平台的SAP 客户关系管理(SAP CRM)解决方案,打造一套具备灵活业务调整能力、强大数据处理能力、覆盖线上线下业务的全渠道购零售IT系统,逐步实现向数据驱动型的全渠道零售商战略转型。一切看视美好啊,谁也没想到噩梦接下来不断上演。多次宕机、业务全线中断.....产品购买过程,SAP厂商及顾问那个热心,信心十足, 牛x的产品加上行业标杆企业的结合,必能发生巨大的化学反应。


  1. 先上产品清单:


2.一次次故障,不一一列举了


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1个回答

  • vivo,打得一拳开 免得百拳来

    最近看到些关于MES的文章,都会拿ERP做对比,所有文章前半段基本跟各百科描述一致,甚有道理,简单得说,MES是为了提升生产环节数据反馈效率。今天要扯的是ERP的地位,ERP在信息化过程中的核心地位不容动摇。

    为免争执,事先声明后文中所有的企业字眼自动等同于制造类企业,本文部分图片自于百度搜索引擎,仅仅代表本文认同图片所表达部分,不代表本文同意水印相关网站或机构的所有观点。

    ==2017年12月18日添加

    关于MPS,不同的ERP系统侧重确实不同,但都用的很好。其差异就是关于产能约束的管理定位不一样,有的在MPS,有的在APP。

    我想起一个图来,是可以解释这种差异的。手画图,不喜勿喷,原版出处不明。

    在MPS的三个区间里,锁定期具有MRP的属性更多,预测期APP属性更多。从中间的产能占用分界线来看,如果以计划开始的当天为原点,随着时间的推移,产能的分配中订单的成分越来越少,而预测的成分越来越多。这个变化是连续的,但为了使得整个系统可控,我们会根据自己业务的实际来人为划分阶段,以给系统一个分解需求的起点。


    MRP的运算,暗含一个起点的问题,比如它既运算生产订单又运算采购订单,在生产提前期显著短于总提前期的情况下,如果一起运算,就会造成生产订单运算出来了,物料实际无法到场(或者物料的到货日期竟然是今天之前)的尴尬。所以,物料采购的运算起点是比制造提前的,这也就是锁定期与半锁定期的区别,在时间轴上锁定期运算的是制造(或者其它运营核心任务)发生及以后的事情,半锁定期及自由期则计算制造(或者其它运营核心任务)发生之前的事情。

    还要说明的是,虽然这个图从抽象意义上看订单小于预测,但实际当中订单也可能高于预测。这种波动的处理也是考量一个计划人员功底的亮点。

    MPS必然对接MRP运算,只是MRP运算的结果未必是订单。

    ==2017年12月18日添加结束

    每一个管理软件都有其独特的作用和魅力,但是从管理活动的影响程度出发,ERP的核心地位不容动摇,那些看到新东西就说ERP过时的说法实在有点Name Dropper.

    每个学过信管的苦逼都见过一个图:三个圈,最里面的是MRP,第二层是MRPII,最外圈是ERP,这基本可以代表着制造企业信息化要走过三个标志性阶段,现在很多管理软件公司又加上了第四个圈,叫ERPII。


    这几个圈的共性就是这个字母P,代表的含义就是计划,这个词在日常生活中含义非常泛化,比如随便列几个点就是计划,但如果你列的几个点不是基于从前的经验,现状的调查而做出的对未来的安排,就不是真正意义上的计划。放管理里面,加上诸多运筹学模型的参与,这个词可以变成一个非常值得单独扯一扯的话题。计划不是管理活动中基础的部分,基础部分是业务:采购,销售,配送,生产,研发等。但是计划是精华部分,上承战略等一系列高大上词汇,下启各项业务活动。为什么很多战略目标或者管理理念假大空,因为没有计划作为支撑,为什么很多业务活动像没头苍蝇,因为没有计划作为指导。而且,对计划类课程的重视程度是区分商科跟管理学科的重要标志。

    扯回信息化吧,要划分阶段来讲,只是为了好理解,各阶段之间的界限并不明显,因为信息化活动是连续改进的一个过程,关于怎么划分,并没啥撕扯的意义。

    从尚未入圈的阶段开始,称其为混沌阶段吧,就是把纸质单据变成电子的,进销存加会计(不是财务,不是财务,不是财务)。我们就拿很多企业购买ERP之后的最初活动来谈这个阶段,这个阶段老板们意识到了信息化的好处,通过数据库管理数据,通过网络共享数据会使信息的使用效率变高,并且可以是信息更加易于把握,也就是课本上说熵降低的过程。这样卖出这个软件就不是很难了,但是,这个阶段关注的点或者其潜意识里的偏见会决定一个企业信息化能走多远。最普遍的误区是过度(过度,过度,过度,重要事情说三遍)关注会计核算,帐准了就万事大吉。但是,你生产线老是走走停停,你发货老是不能准点,你的在制品积压如山,你的设备利用率低得可怜,这些丝毫不影响你会计帐很准。老想通过找便宜去提高利润的企业最容易有这种认识,买次点的设备,压低工资,偷工减料,重复利用打印纸...,如果不是啥技术含量极高或者政府扶持的产业,基本会死在市场低迷的某几年。

    下面就该入圈了,MRP阶段,MRP这东西的计算逻辑在20世纪中期由美国某研究库存的协会提出,在其出生后很快跟计算机技术联姻了,在应用过程中经过不断改进,解决问题的范围不断扩展,也就有了今天的ERP系统,MRP是在数量和时间两个坐标上的计算,通过BOM算数量,通过Routing算开工时间和完工时间。
    数量公式:净需求(Net Requirement)=毛需求(Gross Requirement)-预计收货量(Scheduled Receipts)-计划产出( Planned output)-预计可用库存(Projected Available)
    还有预计可用库存的计算公式,不写了,就是根据上一期算这一期的,你拿上一期的预计可用库存算经需求可以,拿这一期的也可以,但两个公式放一块儿不能矛盾。
    时间公式,是个递归运算:
    某个BOM父件的累计总提前期=Max(该父件的工艺提前期*(1-子件对应的节点完工系数)+子件的累计总提前期),制造提前期的计算也是按该逻辑,只不过不将采购的提前期算在内而已。

    为毛MRP是几个圈圈的核心,虽然它很笨,但是运算的结果很重要,它要算出来生产开工完工日期,要算出来原材料的需求。然而,MRP的毛病也很明显,MRP在排产逻辑上是不考虑产能约束的,实施到这一阶段很会让人有我们用上了ERP的错觉,但事实是只用上了名字里含ERP的软件。在整个计划体系中,MRP处的位置相对较低,在它之上还有两位大佬在指挥,MPS和APP(综合生产计划,不是手机APP)。

    MRPII阶段,有很多图把MPS放到了MRP阶段,私以为不妥,MPS具备了对产能(或者叫能力,Capacity)的考虑,并且会设计产能分配策略。在生产运作管理中讲产能跟需求一直都是矛盾的,产能的调节慢于需求的变化,这是MPS和APP所要处理的核心问题,MPS负责产能确定的一段时间内如何平衡产出与需求,APP解决未来如何改变产能以平衡产能和需求。首先要根据你的制造资源来计算一个未来一段时间的粗能力,然后计算出产品的能力需求,将产出均化,根据市场预期来看要不要安排预测性需求以缓解后续的压力(在这个萧条的环境下这个听起来是很没用的),MPS决定的是在一段时间内可调因素的安排,比如人员,排班,工具,工装等等,但对于那些短期难以调整的因素,比如机器,厂房是无能为力的,那个要靠APP,那是下一个阶段的问题。

    另外在拉动式,订单制的生产运作系统中,订单是根据库存控制点运算后的结果,在遍历整个系统的需求和波动后供需总量平衡的情况下,计算更小时间单元的最大库存量,最小库存量和起订点,并以此为依据进行订货。MRP运算的生产订单,一般只有那些非常重要的工序,在总成本中显得非常昂贵的部品或者产品整个的制造提前期允许的情形,比如总装线,或者大型设备的制造。而被排程的对象也可以是来自SIC,KANBAN,JIS等方式里的随机性需求,但都受MPS节制。

    必须说排程了,注意,要涉及到MES,而且这里面可以撕逼了,你可以说排程是MES的功能,也可以说是MRPII的功能。我倾向于放MRPII里面,因为计划跟排程是对好基友。前面MRP算过开工时间和完工时间,按照那个干不就可以了,No, 计划只是计划,跟执行阶段两码事,比如并不是所有的部品或者零件都是生产一个供应一个,很多是生产一批,供应一批,干活的顺序与资源调配可以让实际执行完全变样,为什么产能的粗算有Allowance?要留出空间,否则遇到突发情况就可能打乱全盘生产。
    怎么办,要排程,要用到仿真模块(MRPII的仿真模块要区别于生产物流仿真软件,那玩意儿是做产能规划用的,管理层次比排产高),简单说就是各种排产模型的一个集合。大体的流程是先根据机器或者工作中心的产出和生产订单中的需求按照运输模型做一个大体分配,然后按照策略去排产,比如是交期重要还是效率重要,一般产能富裕的环节交期重要,紧张的环节效率为先,效率的仿真是以约翰森法则为基础的变形和扩展,也就是以双工序多产品的排序作为基础,通过合并工序(比如三工序时,有两个工序时间在所有产品中都是总是保持一个时间小于另一个的规律,就将这俩工序捆绑视为一个工序)来循环计算,最终得出具体的工作安排。那么MES是搞什么的呢,主要是接工单,统计执行过程中的数据,反馈执行结果,有两个指标对于检视生产是十分强大的,MES统计的数据对计算他们来说不可或缺,这俩就是OEE和工时利用率,说到这俩指标,如果没意识到他们的结构是套娃型的而不是树状的,基本没办法将他们的能量发挥出来。
    具体的应用场景,MES跟智能化的设备交互起来才够强大,基本就是链接MRPII和智能化设备的桥梁,现在的智能化设备一般都有套件,这些套件的接口接受到数据就可以控制设备运转,MES可以做些将工单数据传递给套件,检验物料以及调度的功能。

    ERP阶段,加上APP是肯定的,但我并不觉得它跟MRPII的鸿沟很大,至少不像MRP跟MRPII间如此明显。反倒是ERPII阶段的很多理念我觉得是着眼于售端的一些弊病,具有划时代的意义,总体来说ERP阶段通过计划的方式把发运,仓库管了起来,增加了很多牛叉的分析工具,有了系统间集成的概念, EDI的采用加强了对外部资源的协调能力,但是这些东西我觉得即便在前两个阶段出现也是毫无违和感的。

    ERPII阶段,任务有俩,第一是让ERP的使用更加高效,比如PDM的交互,工程BOM,工艺BOM,生产BOM间的转换更加平滑,模块化,虚拟化,多分枝类型的BOM使得系统的运行效率更高(这些我都没用过,哈哈,纯YY)。第二个是如何理性看待市场,它在扭转一种思维,让企业意识到市场的边界,以往,这些是在系统之外的,靠的是管理者的智慧和经验,现在越来越依靠数据,一言以蔽之就是蛋糕不会无限大,但是蛋糕可以有无限种。比如西门子将电机运行数据管理起来,用来开发售后市场。

    哦,对了,如果你的企业还在玩电子账簿,有人卖给你MES时,你要仔细考虑下,因为你要买的可不是简单的MES,还有MRP,MRPII阶段的咨询费用,或者如果你用的是某些号称仅次于SAP和Oracle的ERP的话,你可能还得换个ERP。还有,某些什么什么一体化软件,不要上当,搞好ERP。

    对于实施,并不是按照这个阶段划分的顺序,但考量实施顾问的水平确实可以按照这些阶段来对应,一些提升是关于基础数据或者系统集成的,比如EDI,PDM,BOM管理,哪怕你在实施低阶段的东西,把它们用起来也是利器啊~虽然这些相对来说是技术含量最低的活。

    对工作,学信管的,请恶补下计算机相关课程,至少你得学门语言,搞懂数据库,现在的ERP开发模型(or设计模式?),基本是跟随Java,C#的在发展,如果你能学一个,对理解ERP的开发语言很有帮助,而且系统级的开发开发模式决定性作用比语言更大,比如老的MVC和新的的基于呈现的PM和MVVM,ERP的开发重在数据处理,不需要太多花哨的东西,同样也适用于MES,另外,我觉得我们这个专业的最应该审视的是自己管理学得过不过关。


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